統合報告書（アニュアルレポート）

荒川様（以下：荒川）
大和ハウスグループは「サステナビリティ経営こそ成長戦略の原点」と掲げています。社会価値と経済価値の両立、今後のさらなる成長と価値創造に向けて、環境行動計画「エンドレス グリーン プログラム2029（EGP2029）」と社会性行動計画「エンドレス ソーシャル プログラム 2029（ESP2029）」を策定されたと理解していますが、どのあたりがポイントでしょうか。

能村常務執行役員（以下：能村）
財務価値の追求と非財務価値の最大化は、企業経営における両輪です。当社グループでは、サステナビリティの取り組みを単なるコストではなく、中長期的な企業価値を創出するための重要な投資と位置づけています。
この考え方のもと、EGP2029とESP2029を策定し、経営戦略と連動させながら一体的にマネジメントしています。サステナビリティの取り組みは、事業基盤の強化、リスクの低減、ステークホルダーからの信頼向上を通じて、企業価値向上を支える重要な要素です。
2026年度から2029年度までを計画期間とするEGP2029では、環境重点テーマを見直しました。これまで「資源循環・水環境保全」として一体で捉えていたテーマを、当社グループのマテリアリティにも位置づけている「サーキュラーエコノミー」と、グローバルに重要性が高まる「水循環」に再整理し、「カーボンニュートラル」「ネイチャーポジティブ」「サーキュラーエコノミー」「水循環」の4つを環境重点テーマとしています。
また、2055年の「環境負荷ゼロ」に向けた通過点として、新たに2035年のマイルストーンを設定しました。次の10年を見据え、重点テーマやKPIを継続的に見直しながら、より実効性の高い取り組みへと進化させていきます。
一方、ESP2029では９つの社会性重点テーマを設定しています。なかでも、変化の激しい時代においては、多様な価値観と積極精神を持つ人財こそが新たな事業価値を創出する源泉となります。そのため、人的資本に関連する「人財育成」「働きがい・働きやすさ」「DE&I」の3テーマを特に重視しています。
環境と社会の両面から将来の成長基盤を強化し、社会価値と経済価値を両立させることが、当社グループのサステナビリティ経営であると考えています。

荒川
2030年が目前に迫るなか、貴社は対象範囲を海外に拡大し、2035年度のバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量（以下、GHG 排出量）削減目標を再設定されましたが、改めて大和ハウスグループのカーボンニュートラル戦略について、お聞かせください。

能村
当社グループは、バリューチェーン全体のGHG 排出量について、2029年度に2020年度比30％削減、2035年度に同35％削減、そして2050年のカーボンニュートラル実現を目指しています。
排出量のなかで最も大きな割合を占めるのは、販売建物の使用段階です。そのため、住宅系・建築系の両分野において、2030年度には原則すべての建物の屋根に太陽光発電設備を設置し、ZEH（-M）・ZEB率100％を目指します。当社が建物を供給するほど、社会に再生可能エネルギーが普及していく仕組みをつくることが重要だと考えています。
EGP2029では、国内の戸建住宅・賃貸住宅・マンションにおいて、現行のZEHより高性能な「GX ZEH（-M）シリーズ」を推進し、高断熱化や高効率設備の導入、太陽光発電などの再生可能エネルギー活用により、環境負荷低減に貢献していきます。また、既存建物についても「ZEH 改修相当棟数」をKPIとして設定し、断熱改修や省エネ改修を通じて、建物ストック全体での環境性能向上を図ります。こうした取り組みは、環境負荷低減にとどまらず、自然災害の激甚化・頻発化が進むなかで、お客さまの「安全・安心」の確保にもつながるものと考えています。

荒川
今回から対象となった海外事業の GHG 排出量削減プランとして、具体的にどのような施策を想定していますか。また現地では削減への取り組み機運は高まっているのでしょうか。

能村
海外事業については、2025年度に売上高が1兆円を超え、グループ全体の約5分の1を占めるまでに成長しました。特に米国の戸建住宅事業の拡大にともない、海外事業におけるGHG 排出量も増加していることから、EGP2029では商品における海外事業のGHG 排出量も対象に含めました。米国では州ごとに省エネ規制や市場環境が異なるため、展開エリアの規制状況や排出量への影響度をふまえ、優先順位をつけて段階的に取り組みを進めます。具体的には、補助金等を活用した、空調・給湯設備の高効率化などを検討しています。
一方で、現地におけるGHG削減への機運は、まだ十分に高まっているとは言えません。住宅ローン金利の高止まりや建設費の高騰が続くなか、現地ビルダーはお客さまに手の届きやすい価格帯の住宅を提供することへの関心が相対的に高い状況にあります。だからこそ、地域ごとの実情をふまえながら、理解を得る取り組みを地道に続けていきます。

荒川
低炭素建材の採用を推進して GHG 排出量を削減していくには、サプライヤーの協力が必要になると思いますが、どのようにして一体感を醸成されてきたのでしょうか。

能村
当社グループのバリューチェーン全体の排出量のうち、2割以上は調達段階に由来していますので、サプライヤーの皆さまとの連携は不可欠です。
当社グループでは、電炉で製造された鉄骨や高炉セメントを活用したコンクリートなど、低炭素建材の採用を推進していますので、EGP2029では、低炭素建材によるGHG 排出削減量をKPIとして設定し、2029年度に20万t-CO₂の削減を目指します。これまで、主要サプライヤーの皆さまにGHG排出量削減目標の設定をお願いし、目標水準をSBT水準へ段階的に引き上げてきました。目標未設定企業には支援活動を実施し、設定済み企業には対話を通じて高度化を促しています。今後は、目標を持つ主要サプライヤーに対して、再エネ電力やエネルギー効率の高い設備機器の導入を提案することで、GHG排出量削減目標の達成をより確かなものとしていきます。

能村
サーキュラーエコノミーの実現は、単なる資源保護にとどまらず、資源採取から加工、輸送に至るまでの環境負荷を低減し、気候変動や生物多様性保全にも貢献する取り組みです。また天然資源への依存を減らすことで、資源供給や地政学リスクへの対応力を高めることにもつながります。
当社グループでは、「つくる」「つかう」「再生する」という3つの視点からサーキュラーエコノミーを推進しています。「つくる」では、新築建物に使用する主要建材への再生材活用を進め、「つかう」では、買取販売や保証延長工事を推進し、削減された資源投入量を環境価値として可視化します。「再生する」では、生産・新築・改修・解体の各現場から排出される廃棄物のリサイクルを進め、特に廃プラスチック類についてはマテリアルリサイクルを推進します。
その中核となるのが、Livness（リブネス）事業です。買取販売、リノベーションなどを通じて、既存建物の不動産価値を高め、次の世代へつないでいくことを目指しています。脱炭素や資源循環への関心が高まるなか、従来の「スクラップ・アンド・ビルド」から、「よいものを長く使う」社会への転換が求められています。既存建物のリノベーションは、新築に比べて資源投入量を抑えられ、GHG 排出量の削減にもつながります。さらに、太陽光発電設備の導入や断熱・省エネ改修を通じて環境性能を高めることができ、環境負荷低減と事業成長の両立を図ります。
一方で、建設現場における廃棄物のリサイクルやリユースには、分別・回収・処理コストなどの課題もあります。一つひとつは廃棄物であっても、一定量がまとまれば資源になりますので、当社は規模のメリットを活かし、関係者の意識を変えながら、資源循環の仕組みを社会全体に広げていきたいと考えています。

荒川
ゼロ金利の時代が終わり、金利上昇、資源の価格高騰による新築コスト上昇が見込まれる環境下で、リブネス事業の優位性は投資家も期待するところですが、想定されている市場規模、お客さまの反応や手応えはいかがでしょうか。

能村
建築資材の高騰や金利上昇により、新築住宅の取得コストは今後も上昇が見込まれます。そのような環境下で、既存ストックを活用するリブネス事業の価値は一段と高まると考えています。リノベーション物件は、新築に比べて取得コストを抑えながら、断熱改修や設備更新によって快適性や環境性能を高めることができ、さらに入居後の光熱費削減など経済的なメリットも期待できるため、お客さまからの関心も高まっています。
2024年には非住宅領域を対象とした「BIZ Livness（ビズ・リブネス）」を立ち上げ、住宅に加え、商業施設や事業用不動産のストック活用にも取り組み始めており、リブネス事業全体で2030年代に売上高1兆円規模への成長を目指していきます。

荒川
リブネス事業の建物査定、インスペクションなど、物件確保およびバリューアップに必要なノウハウはどのように蓄積されていますか。また資源の利活用価値の最大化に向けて、次はどのようなことを考えていらっしゃいますか。

能村
リブネス事業の拡大には、建物査定やインスペクション、リノベーション提案、販売手法などの幅広いノウハウの蓄積が不可欠ですので、社内向けの「リブネス勉強会」を通じたマニュアルや業務フローの説明、グループ全体で好事例の水平展開を進めています。
今後は、建物の状態や立地に加え、環境性能そのものを住宅価値として評価に加える考え方をさらに浸透させていきたいですね。省エネ性能や断熱性能、太陽光発電設備の有無などを可視化し、お客さまに経済的価値と環境価値の双方をわかりやすく伝えていきます。
まずは当社の既存のお客さまを中心に、住み替えや相続、ライフステージの変化に合わせた改修・買取販売を進め、良質な住宅ストックを次世代へ循環させる仕組みを着実に広げていきます。

荒川
大和ハウスグループのパーパスである“ 将来の夢”実現には、中長期事業戦略の遂行に必要な人財を育成・確保し、人的資本を充実させていくことが重要になると見ていますが、事業戦略と連動した人財ポートフォリオ戦略とESP2029でのポイントについてお聞かせください。

荒川
人事戦略の基本方針「事業変革に連動した動的人財ポートフォリオの実現」のなかで、「動的」という言葉を使用されていたのはどういう考えを企図したものでしょうか。

能村
今回の「動的」という言葉には、事業環境や事業の動きに応じて、人財ポートフォリオを固定化せず、柔軟に変化させていくという意味を込めています。
例えば、近年は新卒の採用数を抑えていますが、キャリア採用は即戦力人財の採用として強化しています。特にDX人財や海外事業に対応できる人財などは社内育成に時間を要する領域として、社外から積極的に採用する必要があると考えています。一方、人財の年齢構成に歪みがある場合には、第二新卒や若年層のキャリア採用によって補うことも考えていますので、必要な人財を必要なタイミングで採用する形にシフトしていくという意味も込めています。

荒川
社員一人ひとりが自らのキャリアを描き、仕事を通じて実現を目指す動きが広がっていますが、御社は人財育成・能力開発にどのように取り組まれていますか。

能村
人財育成においては、制度を整えるだけでなく、社員の自律的な成長を促し、そのための機会をいかに提供するかが重要です。キャリアは会社が一方的に与えるものではなく、社員自身が主体的に築いていくものです。一方で、会社には事業戦略の実現に向けて社員に必要な役割を担ってもらう場面があります。だからこそ、社員の意思と会社の期待を丁寧にすり合わせ、一人ひとりが成長機会として前向きに挑戦できる環境を整えることが大切だと考えています。
その一環として、当社では海外拠点で実務経験を積むグローバルトレーニー制度を2023年度より開始しています。2025年度は、技術職社員8名を海外拠点へ派遣し、現地の商習慣や技術・管理手法などを学ぶ研修を実施しました。本制度を通じて、グローバル人財の育成と海外事業への理解深化を図っています。そのほか、在籍したまま他企業で経験を積める制度も設けていますので、社外・海外で得た知見を持ち帰り、新たな価値創出につなげることは、本人の成長だけでなく、当社の競争力向上にもつながると考えています。
今後は、語学力や専門性、海外経験、地域知見などを含む人財情報を可視化し、育成や配置に活用していきます。個人の成長と事業の成長を結びつける仕組みを高度化することが、これからの人財育成における重要なテーマだと考えています。

荒川
“将来の夢”実現に向けて「働きがい」「仕事への誇り」「成長実感」をKPIとして重視していらっしゃいますが、どのようなエンゲージメントを行われていますか。また、2024年度より導入した「モチベーションクラウド」によって、どのような課題が見えていますか。

能村
当社では、お客さまの期待を超える価値提案をするために、社員一人ひとりが仕事への誇りを持ち、成長を実感できることを大切にしています。
そのため、目標設定や評価面談、1on1面談などを通じて、上司と部下が日常的に対話を重ねています。成長機会の提供や期待値の共有、日々の対話を丁寧に積み重ねることが、働きがいや成長実感につながると考えています。
また「モチベーションクラウド」の導入により、組織ごとの課題も見えるようになってきました。全体としては高い水準にありますが、「チームや職場へのつながり」、「事業に対する誇り」が高い一方で、成長機会や経験の幅に差がある一部の層において、改善の余地があると認識しています。
ただ、こうした結果は課題であると同時に、「もっと成長したい」「もっと力を発揮したい」という意欲の表れでもあります。今後は、対話の質向上と、挑戦機会の拡充を通じて、一人ひとりが成長を実感できる環境づくりを進めていきます。

荒川
海外も含めた多様な職種に応じた最適な人財配置には、タレントマネジメントシステムと、事業拡張の鍵となる重要ポストの特定が重要になると見ていますが、「D-Succeed」の取り組み状況はいかがでしょうか。課題などはありますか。

能村
当社では長年にわたり次世代経営人財の育成に取り組んできました。初期の取り組みである「大和ハウス塾」には、現在の会長、社長、私も参加しています。その後、2020年度から「D-Succeed」を導入しました。重要ポスト、いわゆるキーポジションごとに求められる要件やスキルを明確にし、候補人財を計画的に育成しています。実際に、支店長やグループ会社社長などの重要ポストに登用される人財も着実に生まれています。
一方で、事業成長のスピードに対して、人財育成が十分に追いついているとは言えません。特に海外事業や新規事業の領域では、次世代を担う人財の育成はまだ十分ではなく、外部から専門人財や即戦力人財を採用しています。また、事業部ごとの縦割り意識は残っており、グループや事業横断での最適配置も今後の課題です。
人財育成で重要なのは、早期選抜、早期育成、早期登用です。研修だけでは人は育ちません。若いうちから挑戦機会を与え、責任あるポジションで経験を積むことで、大きく成長します。次の時代に新しい事業をつくり、価値を創造できる人財を育てるため、「D-Succeed」をはじめとするタレントマネジメントの仕組みをさらに進化させていきます。

荒川
障がい者雇用やシニア人財の活用について、今後どのように取り組んでいくのでしょうか。

能村
障がいのある方の雇用については、単に採用人数を増やすことが目的ではなく、多様な人財がそれぞれの能力や個性を発揮できる環境を整えていくことが重要だと考えています。これまでは身体障がいのある方の採用が中心でしたが、2025年度より知的障がいや精神障がいのある方の採用を進めています。
当社には特例子会社がありますが、それに加えて、障がいのある方と一般の従業員が共に働く環境づくりもしています。まずは、人事部門に障がいのある方を受け入れ、社内の事務作業を担ってもらう取り組みを進めています。
重要なのは、一人ひとりの強みや特性を最大限に発揮できる環境を整えることです。例えば集中力を発揮できる業務や、正確性が求められる業務など、それぞれの強みを活かせる形で活躍の機会を創出していくことが大切だと考えています。
シニア人財については2025年度から社員自ら65歳または67歳の定年年齢を選択できる人事制度を導入しています。また技術職であれば、能力面に問題がなければ定年後も継続して働くことができますし、事務系・営業系についても再雇用の道があります。将来的には、定年70歳という議論も出てくると思いますが、健康年齢や個人差も大きいため一律に70歳がよいかどうかは慎重に考える必要があります。

荒川
人的資本強化の効果を可視化する観点から、財務的リターンを反映した人的資本ROIを開示している点に注目しています。人的資本ROIを策定した背景と今後の課題についてお聞かせください。