土地活用ラボ for Biz

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コラム No.27-64

サプライチェーン

秋葉淳一のトークセッション 第2回 美しいストーリーが物流の新たなステージを拓く株式会社フレームワークス 代表取締役社長 秋葉淳一 × SBロジスティクス株式会社 COO 安高真之

公開日:2021/08/31

物流業界で働く人たちのハッピーのために

秋葉:昨年から続いているこのコロナ禍で、物流関連の課題の中で顕在化されたものもたくさんあったと思います。例えば1年前、トイレットペーパーやマスク、消毒液の不足問題を物流問題として捉えた人も多かったと思います。大きい意味では間違っていませんが、これらが不足した理由はまったく違います。このようなことが起きたときに、「物流の問題だ」と大雑把に伝わったことは、物流やロジスティクスに関わる人間からするととても残念です。

安高:おっしゃるとおりです。秋葉さんが「物流」「ロジスティクス」「兵站(へいたん)」について書かれていたものを読んだのですが、私はこう考えています。「物流」と「兵站」は良い意味で連続性を持っているので、無数の変化ポイントがあり、だからこそ価値を生み出すことができます。マスクについては、供給元がないので、兵站ではなく物流の話です。これまで、商品供給に関しては、商社や問屋が主流でやってきました。しかし、コストダウンを追求するなか、商社・問屋とメーカー、消費者の三者全員が疲弊してしまっていると思います。日本の物流問題は、兵站の問題というより構造的な問題で、商物的なことが一番の原因なのではないかと私は考えています。

秋葉:本来、多くの人に理解をしてもらう、知ってもらう機会にすべきなのに、問題点を整理せずに伝えてしまう、ということでしょうか。

安高:ウーバーイーツが良い例です。ウーバーイーツの利用度が上がってきて、労働組合の問題、賃金の問題、交通法規の問題など、いろいろな話が出てきました。これはやらないとわからなかったことです。やってみて、そこで初めてストーリーが生まれます。「こういうストーリーがありました」「なるほど、じゃあこれは良くないよね」、そんな話だと思うのです

秋葉:顕在化して、ニュースになって、初めて世の中の人たちは知ることができて、理解します。

安高:ストーリーがとても重要です。マスク不足問題が起きたとき、マスクを買えない人たちが毎朝薬局前に並んでいたというのは消費者ストーリーです。あるメーカーがマスクをつくりましたというのは供給サイドのストーリーで、消費者ストーリーと供給サイドのストーリーの間のストーリーがありません。間でも物流業界のさまざまな方々が苦労して、何とかしようとしていたはずです。
なぜそうなるかというと、今までの物流の出来があまりにいいからです。これが一番の問題だと考えています。私は、日本の物流は非常にレベルが高いと思っています。DXだ、自動化だと言われますが、物流に関わる仕事をしていると、人間のすごさに打ちひしがれることのほうが多いです。物流に関わっている人間の有機的なネットワークや有機的な頭脳こそが最大の財産です。これを何とかパターン化して、より効率の良い方向にもっていくのが本当のDX、本当の改革だと思っています。ただ、やっぱり手強いですね。人間は万能で、柔軟です。しかも、改善していくのでどんどん良くなっていきます。
しかし、良くなっていくとスタンダードが上がり、結果的には物流全体が疲弊してしまう。一生懸命やってきたのに、結果的にみんなが苦しんでしまうのはなぜなのだろう、なぜハッピーにつながらないのだろうと考えています。

秋葉:人間が優秀だからこそ、人間がやりやすい仕事の流し方ができ上がっていて、そこに人間のようにはできないロボット、省人化機器を入れたときにどうするかを考えなければなりません。

安高:例えば、「ロボットがピッキングできない商品がきたら、人間が代わりにピッキングする」といった方法を思いつきますが、実際にやってみると大変です。秋葉さんがおっしゃるとおり、優秀な人間の頭脳をあてにしてつくっているプロセスが無数にあります。そこが暗黙知、経験値であり、財産です。現場のレベルが上がっていくところを上手に紡いで改善していくと、ベテランワーカーと新しく入ってきた人とでは、生産性が倍以上違うようなことがよく起こります。
このような生産性の高いワーカーは貴重です。ただ、そのワーカーがアルバイトスタッフの場合があることに大きな問題があります。人の倍の生産性を出すワーカーでも、アルバイトだと日本では時給1000円前後です。これはとてもおかしいことです。ダイナミックプライシング(価格変動制)にしてあげたいと思います。庫内の優秀なワーカーや社員たちがより稼げて、彼らの暮らしが豊かになるようにすることが、これからの物流企業の経営者の責務だと思っています。ただ単にロボットに置き換えるだけでは彼らはハッピーになりません。

秋葉:この問題は大きいですね。今、高度物流人材を定義したり、育成、採用したりするための話がされています。ところが、実は肝心な、その人たちにどう報いるかの話がなかなかされません。

安高:私は、WMS(Warehouse Management System:倉庫管理システム)のような物流システムは非常に面白いと思っています。WMSは、現場にあるのでフィードバックがダイレクトに返ってくるし、スピードを求められるし、データベースは大きくなければいけないし、マスターや商品画像など、ありとあらゆるプロセッサーが必要になるようなタイプのシステムです。しかし、WMSをつくっている会社が褒められることは皆無だと思います(笑)

秋葉:叱られることしかないですよね(笑)

安高:WMSが叱られることしかないシステムだということは、逆にいうと、それだけ欠かすことのできない技術なのです。システムによってプロセスを決めるわけではないので、バリューアップできるところが少なく、オペレーションやプロセスをそのままシステムに転化して、より効率化することに特化します。パフォーマンスが悪くて叱られることがあっても、パフォーマンスが良すぎて叱られることはあり得ません。非常に難しくて、美しくて、面白いシステムがWMSだと思っています。

秋葉:お客さまに「ありがとう」と言われることが嬉しくて、それがエネルギーになります。「すごいね」ではなく「ありがとう」なのです。

安高:WMSをつくる人たちは、物流を支える人たちなのだと思います。お客さまが予算は3億円と言えば3億円が上限になってしまって、そこから先の改良開発のお金までもらうことは難しくなります。これは、アジャイル型で日々進化させていくという考え方とは真逆のやり方です。

ストーリーが購入体験を変え、サービスに価値を与える

秋葉:コロナ禍で、デリバリーサービスで食事を届けてもらう人たちが増えました。配送料がありますし、同じ商品でも、お店で食べるのと届けてもらうのでは値段が違いますが、それでも利用者が増えています。やむにやまれずかもしれませんが、初めてサービスにお金を払うことが当たり前になりました。同じ商品なのに、行って食べれば1000円、届けてもらって食べれば1200円というのは、そのサービスを「買った」ということです。それを利用者にきちんと知ってもらい、理解してもらうということをもっとやったほうがいい。「物流サービスにもきちんとお金を払うべきだ」というストーリーになぜできないのだろうと思います。

安高:本当にそう思います。それと似たような軸で、例えば、倉庫で人が梱包をやっていたとして、「エアー緩衝材と紙、紙のほうが2円プラスになってしまうのですが、どちらがいいですか」と聞いたら、紙を選ぶ人のほうが多いのではないかと思います。地球に優しいなど、何を大事にするかという価値に対してオーバーコストを払うことはむしろ良いとする流れが、ヨーロッパではすでに始まっています。「サービス」と「何を大事にするのか」、二つの軸があります。「もの」そのものから、だんだん意識は変わってきていると思います。

秋葉:特に若い世代が変わってきていると思います。SDGsでは、自分もそこに参加しているということを確かめるために、ある程度お金を払うことはいとわないでしょう。これは大事なことです。

安高:「参加」というキーワードはとても大事ですね。個人的な話になりますが、最近、クラウドファンディングなどのサイトでものを買うことが増えてきました。なぜなのかを考えると、結局ストーリーが見たいわけです。どのような思いでつくっていて、どんな社会課題を解決するためにこうなったのか。それが合理的だったり、ひいては自分の生活にも役立ったりするのかと思うと、多少高くても買います。
クラウドファンディング系の中には、ユーザーの声を聞いて改良をさらに重ねていくものもあります。そういった、メーカーなのか、物流なのか、消費者なのかという垣根があまりなくなった状態でサービスを提供することが増えてきているように思います。これは今までもあったことなのですが、ストーリー化しているところがポイントです。その文脈でいくと、ダイナミックプライシングの話や、地球に優しいといったところに対してお金を払う人たちが実際に現れたことに、物流業界は自信を持つべきだと思っています。訴求するべきです。私の中では、「訴求するべきこと=ストーリー」です。それがあると徐々に変わっていくのではないでしょうか。実際に変わってきていますよね。食事のデリバリーの話も、私にとっては「ようやくきた!」という感じです。

秋葉:サービスという言葉自体、日本人の捉え方も変わりつつあります。だからこそきちんと訴求したほうがいいと思います。一方で、物流の標準化のようなことをやろうとすると、差異化が難しくなります。例えばオムニチャネルのような世界では、もの自体での訴求が非常に難しくなってきました。「こと」という言葉を使ったりしていますが、言い換えれば、「サービスの仕方で違いを打ち出しましょう」という話だと私は解釈しています。ものを買ってもらおうとしたとき、「サービスの領域での差異化」の中身の大部分が物流系の話です。コールセンターとのやり取りといった部分もあるかもしれませんが、サービスのほとんどが物流系です。「物流サービスをここまで標準にしましょう」という話はすごくきれいなのですが、売る側からすると、サービス全体の違いがなくなっていくように感じています。そこはいかがでしょうか。

安高:同じ認識です。ただし、残念ながら物流サービスの標準化は実現しないと思っています。一部では実現するし、マイルドな標準化はなされると思うのですが、全員が同じものを使うと発展がなくなってしまいます。やはり競争も必要です。やり方は変えていいし、変えていくべきです。そのときに合った最適なやり方があるので、全部が全部同じやり方をする必要はないと思っています。ただ、接続インターフェースやプロトコル、会話の仕方は標準化されたルールに基づき、同じにしたいですね。

経営アジェンダに組み込まれた物流

安高:面白いと思うのは、自動倉庫は何十年も前からあって、昔からグッズトゥパーソン(GTP、Goods To Person:物流センターにおいてロボットに荷物を運ばせること)ができていて、技術的な新鮮味は何もありません。そこに優秀なAGV(Automatic Guided Vehicle:無人搬送車)が登場して、自動倉庫と比べたら安く、導入も楽で、要は導入できる金額のハードルが下がったわけです。やっぱりこれなんだなと思いました。どの会社も予算で動いていて、例外はありますが、物流ロボット技術を研究している多くの部署において、年度予算はマックス1億円でしょう。1億円かけて毎年PoC(Proof of Concept:概念実証)を繰り返してもあまり意味はありません。ところが、数億円を出してAGVを導入すれば事業に使えるという話になった瞬間、小さい規模ですが、多くの会社が購入して導入しています。導入することが大事です。
私たちはインテグレーターの役割を持ちますが、他の会社のことは仲間として見ていて、ライバルとは考えていません。狭いパイを取り合うのではなく、一緒にマーケットをつくりたいと思っています。今はマーケットがありません。そのうえ、選択肢が増えることでコストを下げざるを得ず、結果的に、小さくPoCのようなことをやっても何の意味もないと皆がわかり始めています。集積して大規模にやったほうが本来の効果が出るとなると、初めてそこに標準化のニーズが生まれます。今は標準化のシーズしかありません。私たちはシーズ側なので標準化したいのですが、ニーズが生まれることが大事だと思っています。

秋葉:そこは荷主側としても意識するべきだとお考えですか。

安高:私にはわかりませんが、荷主が物流の勉強をしないのは、経営アジェンダという観点では罪だと思っています。経営者レベルで物流を考えた会社が成功していると思うので、やはり勉強は必要です。自分たちのロジスティクスがどうあるべきかを考えるのは荷主自身の問題です。

秋葉:経営レベルで物流やロジスティクスを考えている企業は、優秀な人材もいるし、よく考えられています。メーカーであろうが、卸であろうが、3PLであろうが、小売りであろうが、そのような会社はあります。一方、そうではない会社もたくさんあります。経営レベルではなく、それぞれの部門がそれぞれの範囲の中で物流を考えていると、全体の戦略を考えることはなかなか難しい。「自分の範囲はここまで」という話と「全体をどうするか」という話では、やはりレベル感が違います。

安高:アマゾンにいたからこそ思うことがあります。今の日本の物流というより、物流をハブとした仕事ないしは事業体の最大の問題が、一貫したUX(ユーザーエクスペリエンス)だと思うのです。アマゾンでは、注文してからお客さまに商品を届けるまでの全てを自社でやっています。一貫したユーザー体験を届けることが非常に重要だと知っているわけです。ところが、売場側の話、物流の話、倉庫の話、コールセンターの話、バラバラの会社を紡いでしまうと、ユーザー体験に一貫性が生まれません。
例えば、コールセンターへの問い合わせには主に3つのパターンがあります。商品に対する問い合わせは売場側のコールセンターへ、倉庫で起こったトラブルは倉庫へ、配送で破損した場合は配送にいきます。多くの企業では1カ所で問い合わせを受けて、それぞれの問い合わせ内容を確認して回答します。これはUXの統一です。ところが、なぜかUXのデザインを3つ一貫してやりません。全体としてこうあるべきだというデザインがなくて、バラバラです。「ここからは物流の課題なので、皆さんのほうで提案してください」という話になってしまうと、経験がチェーンでつながっていきません。

秋葉:つまり経営アジェンダにならないということですね。

安高:アマゾンやニトリ、ユニクロは、経営アジェンダに物流がしっかり組み込まれているから強いのだと思います。なぜ組み込むのかというと、物流がUXに関係しているからだと私は考えています。そこに気づいている会社はたくさんあると思いますが、やりたくてもできないのでしょう。

秋葉:そこは委託してもいいですよね。その後の実際のオペレーションは委託しても全然かまわないのだけど、自分たちで設計して、考えて、マネジメントしていますかという話だと思います。

安高:小売りで、物流が経営アジェンダに入っていない会社が仮にあるとすると、その会社はUXをあまり考えていないと思ってしまいます。優秀なパートナーがいて、パートナーが頑張っているという話であればわかりますが。ただ、やはり経営アジェンダには物流が必要です。

秋葉:大手の小売りも含めて、見直し、改善の話が上がってきています。まだあまり表には出てきていませんが、私のところにも相談や問い合わせが多く入っています。今はほんの一部であっても、5年経てば、それが圧倒的な違いになると思います。

安高:結局、物流設備等を本当に使えるかたちで入れているのはSPAだけです。ニトリやユニクロは先進的なものを入れていますが、それは全体のチェーンができているからこそできることです。

秋葉:逆に言うと、全体のチェーンをつくるということは、自ら全体に責任を負うということです。自ら責任を負うということは、責任を負うためにやらなければいけないことが明確だということです。ぶつ切りにプロセスを切って、「それは俺の責任ではない」と言えば、全体の統一感がなくなります。

安高:先ほども言いましたが、私はALISが大好きで、ALISの考え方を初めて知ったのはアマゾンにいた頃です。「アパレルで、ここの商品を入れるためにはALISという仕組みにつながなければいけない」という話を聞き、ALISを調べて、なるほどと思いました。共有在庫にするのは、確かにメーカーサイドにとっても理に適っています。結果的にそうではない仕組みがどう動いているかというと、買い切るか、委託在庫にするかの2パターンです。委託在庫は返品があるので、ムダなコストが発生することが前提になっています。店舗ベースで考えれば仕方ないことですが、eコマースでは当然「それがここにある必要ある?」となるわけです。このような、商習慣としてUXを前提に考えていないものがまだ無数に残っています。特にアパレルではその傾向が強いのだと思います。
仕組みとして、春夏物と秋冬物があり、ある程度先に発注がかかっているので、業界のデザインと生産のプロセス上、自動的に商品が物流センターに届いてしまうのは仕方ないことです。しかし、そこから先のユーザー体験では、まだまだeコマース的にやることがあると思います。オムニチャネルの話もそうですし、このコロナ禍でさらに変わったと思っています。

秋葉:ロボットに求められるものも変わります。テクノロジーも変わっていくし、私たちの生活習慣も、新型コロナウイルス感染症がなくても徐々に変わっていきます。そしてコロナ禍によって一気に変わりました。消費者から見ると、不満や、欲求と現実とのギャップが常にあって、今まではそのギャップに対して、物流現場が安いコストで頑張っていたケースが多かったように思います。労働人口が減っていけばそれも限界がくるのは当然のことです。

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土地活用ラボ for Biz アナリスト

秋葉 淳一(あきば じゅんいち)

株式会社フレームワークス代表取締役社長。1987年4月大手鉄鋼メーカー系のゼネコンに入社。制御用コンピュータ開発と生産管理システムの構築に携わる。
その後、多くの企業のサプライチェーンマネジメントシステム(SCM)の構築とそれに伴うビジネスプロセス・リエンジニアリング(BPR)のコンサルティングに従事。
2005年8月株式会社フレームワークスに入社、SCM・ロジスティクスコンサルタントとしてロジスティクスの構築や改革、および倉庫管理システム(WMS)の導入をサポートしている。

単に言葉の定義ではない、企業に応じたオムニチャネルを実現するために奔走中。

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http://www.daiwa-logitech.com/column/index.html

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